Fraport setzt auf Software der Projektmanagement-Experten wiko

Frankfurt/Freiburg, Dezember 2014 – Die Fraport AG hat 200 Arbeitsplätze des Servicebereichs Immobilien und Facilitymanagement (IFM) mit der Projektmanagementlösung des Freiburger Controlling Spezialisten wiko Bausoftware GmbH ausgestattet.

Das zentrale Ziel der Neuanschaffung bestand darin, eine leistungsfähige Plattform für die Erfassung und Verrechnung aller geleisteten Dienstleistungen einzuführen.

Aus dem Auswahlverfahren der Fraport AG bezüglich diverser bestehender Standardsystemlösungen ging wiko als klarer Sieger hervor. Denn wiko besaß als einziger Anbieter die angeforderte baufachliche Unterstützung wie Integration eines leistungsfähigen HOAI-Moduls sowie hinterlegte Prozessmodelle für Bau- und Instandhaltung. Die differenzierte Rechteverwaltung in wiko ermöglicht es zudem, den unterschiedlichen Nutzergruppen passgenau ihren jeweils benötigten und zustehenden Funktionsumfang bereitzustellen.

Weitere Entscheidungskriterien für wiko Bausoftware GmbH waren deren fast 30 Jahre ausgewiesenes Praxiswissen im Projektmanagement und -controlling sowie die erfolgreiche Zusammenarbeit mit sehr großen Ingenieurbetrieben und Bauverwaltungen mit bis zu 1.300 Systembenutzern.

In Qualität und Kompetenz konnte wiko dadurch überzeugen, dass umfangreiche Erfahrungen beim Customizing und der Anpassung der Software an die Kundenanforderungen bestehen. Infolgedessen realisierte wiko für Fraport ein individuelles Modul für die Stapel-Rechnungsverarbeitung mit SAP-Anbindung.

Auch in Sachen Einhaltung der eng gesetzten Terminvorgaben für Implementierung und Einführung, konnten die wiko Experten voll und ganz überzeugen, so dass das Gesamtsystem termingerecht in Betrieb genommen werden konnte. Parallel zur Implementierung erfolgte die Schulung der Keyuser, Projektleiter und Nutzer durch die wiko Senior Consultants.

Ressourcenmanagement LBB Landesbaubetrieb Rheinland-Pfalz

Ressourcenmanagement ist derzeit ein zentrales Thema sowohl in der Wirtschaft wie auch in der öffentlichen Verwaltung.

Auffallend ist jedoch, dass es kaum Referenzen für eine erfolgreiche Umsetzung in größeren Organisationen gibt. Auch der LBB Landesbaubetrieb Rheinland-Pfalz hatte zwei Jahre lang nach einer passenden Softwarelösung für das Ressourcenmanagement gesucht. Man war bereits zu dem Ergebnis gekommen, dass sich kein praktikabler Ansatz finden lässt, als man endlich auf eine überzeugende Lösung stieß. Schließlich konnte innerhalb eines Jahres die Personaleinsatz- und Auslastungsplanung für 1.300 Mitarbeiter in 7 Niederlassungen erfolgreich in einem gemeinsamen Datenpool umgesetzt werden. Zwischenzeitlich liegen umfangreichere Erfahrungen über einen längeren Zeitraum vor, in welchem sich das System in der Praxis bewähren musste.

Die Herausforderung lag nicht allein in der Koordination des relativ großen Ressourcenpools von ca. 1.300 Mitarbeitern. Über 3.000 aktive Projekte mit einer Vielzahl von Projektelementen mussten in allen Niederlassungen standortübergreifend gesteuert wer-den. Gerade bei Bauprojekten führen viele externe Einflussfaktoren zudem zu ständigen Terminänderungen. Eine eigens für die Softwareevaluation eingesetzte Arbeitsgruppe des LBB musste so ein Produkt nach dem anderen aussondern, da die gestellten Anforderungen damit nicht umgesetzt werden konnten. So wurde erst einmal sehr skeptisch reagiert, als ausgerechnet der Hersteller der bereits beim LBB erfolgreich implementierten Projektcontrollinglösung wiko sein zu diesem Zeitpunkt neu eingeführtes Modul für Ressourcenmanagement vorstellte. Ein mehrtägiger Workshop und eine Pilotierung zeigten jedoch sehr rasch, dass diese Lösung zu den gewünschten Ergebnissen führte und sich mit vertretbarem Aufwand in der Praxis umsetzen ließ. Folgende Merkmale, die die angewandte IT-Lösung grundsätzlich von den gängigen Ansätzen in Projektmanagementprogrammen unterscheidet, haben diesen Erfolg ermöglicht: wiko wurde von Beginn an aus der Sicht des Multiprojektmanagements und Projektcontrollings und somit als Führungsinstrument entwickelt. Konsequent ist der Top-down-Ansatz realisiert.

Nach dem Grundsatz „So genau wie möglich!“ werden nur solche Projektinformationen als verbindlich erklärt, die aus Sicht des Unternehmens für die wirtschaftliche Steuerung notwendig sind. Die einzelnen Projektleiter entscheiden somit weitgehend autark, welche Projekte mit höherem Detaillierungsgrad abgebildet und gesteuert werden sollen. Dieser Ansatz wird auch konsequent beim Ressourcenmanagement fortgeführt. Integration von Ressourcenmanagement und Projektcontrolling Der Ressourcenbedarf ergibt sich direkt aus den laufenden und geplanten Projekten. Durch die direkte Integration des Ressourcenmanagements in das Projektcontrolling lässt sich ein doppelter Pflegeaufwand vermeiden. Der lästige und fehlerintensive Abgleich zweier unterschiedlicher Systeme entfällt. Die Projektvolumen und Projekttermine bilden die Grundlage der Ressourcenplanung. Sowohl für die kommerzielle wie auch für die personelle Steuerung der Projekte werden dieselben Daten benötigt (Abb. 1). Aus Sicht des Managements kann der Informationsbedarf in zwei Darstellungen zusammengefasst werden:  Entwicklung des Auftragsbestandes und Erfolg der Projekte  Ressourcenbedarf und Auslastung Diese Darstellungen können nach verschiedenen Kriterien gefiltert werden. Ein Drill-down-Verfahren ermöglicht, die einzelnen Informationen hinter diesen Managementsichten bis zum einzelnen Buchungsbeleg direkt abzurufen. In der Abbildung 2 kann die Entwicklung des Auftragsbestandes, getrennt nach Eigenanteil und an Subunternehmer weitergereichte Volumina, verfolgt werden.

Weiter wird angezeigt, in welcher Periode welches Honorarvolumen erwirtschaftet wurde und welche Aufwände diesem gegenüberstehen. Der Ertrag – bzw. Deckungsbeitrag – aus Projekten wird wiederum nach Eigenanteil und Subunternehmeranteil dargestellt. Die Innerbetriebliche Leistungsverrechung (ILV) stellt den Wert des Leistungsaustausches mit anderen Abteilungen dar. In summa ergibt sich der erwirtschaftete Erfolg aus den betrachteten Projekten und Abteilungen. Mit einem Mausklick auf die jeweilige Zahl können die zugrunde liegenden Details abgerufen werden. Die Abbildung 3 stellt den zentralen Desktop des Ressourcenmanagements dar. Hier wird direkt auf die Daten des Projektcontrollings zugegriffen. Planungsmethodik Bei den klassischen Werkzeugen des Projektmanagements werden die einzelnen Projekte im Detail durchgeplant und mit Multiprojekttechniken in projektübergreifenden Sichten dargestellt. Vordergründig betrachtet, scheint dieses Modell das Optimum an Integration zu bieten. In der Praxis war eine solche Planung für den LBB jedoch nicht durchführbar. Der Planungsaufwand wäre zu hoch, die Daten stünden nicht aktuell zur Verfügung und die stete Bearbeitung der einzelnen Projektpläne würde zu ständigen Än-derungen in den Übersichten führen, welche in Folge nicht mehr nachvollziehbar wären. Der einzelne Projektleiter würde ständig in das Managementinformationssystem eingreifen.

So empfahl sich der Top-down-Ansatz, welcher eine Grobplanung unterstützt, die nach Bedarf des einzelnen Projektes weiter heruntergebrochen und aktualisiert werden kann. Im System stehen beliebige „Unternehmenskalender“ zur Verfügung, welche den einzelnen Mitarbeitern zugeordnet werden können. Für den einzelnen Mitarbeiter können Abweichungen eingetragen und damit individuelle Arbeitszeitmodelle aufgebaut werden. Zudem kann für jeden Mitarbeiter eine Grundlast definiert werden. So können Kapazitäten des Mitarbeiters für Unvorhergesehenes und Kleinprojekte reserviert werden. Der Planungsprozess kann auf mittlere und große Projekte eingeschränkt werden. Die Terminplanung der Projekte kann alternativ mit MSProject oder dem Gantt Terminplaner durchgeführt werden. Hierbei ist der Projektplaner autark. Erst mit Verabschiedung einer Terminplanung wird auch die Ressourcenplanung überarbeitet. Eine erste grobe Planung erfolgt in der Regel nicht auf Basis der Mitarbeiter, sondern auf Basis von Mitarbeitergruppen. Da jeder Mitarbeiter einer Mitarbeitergruppe (Ingenieur, Techniker, Zeichner usw.) zugeordnet ist, sind auch die verfügbaren Kapazitäten in dieser Form bekannt.

Aus dieser Planung ergibt sich der Ressourcenbedarf des Projektes, der schrittweise durch eine konkretere Mitarbeiterplanung gedeckt werden kann. Der in Abbildung 3 dargestellte zentrale Desktop des Ressourcenmanagements zeigt im oberen Bereich den Ressourcenbedarf aller aktiven Projekte, im mittleren Bereich die Auslastung und Verfügbarkeit der Mitarbeitergruppen und im unteren Bereich die Planung der einzelnen Mitarbeiter. Die Planung kann in verschiedenen Periodensichten erfolgen. Langfristig kann in der Darstellung von Jahren oder Quartalen eine Mitarbeitergruppe oder ein Mitarbeiter sehr schnell mit einem Gesamtstundenkontingent Projekten zugeordnet werden. Die Eingabe wird stets auf Tagesstunden heruntergebrochen. Bei Bedarf kann in Monats- oder Tagessichten die Planung konkretisiert werden. Die gesamte Aufbauorganisation des LBB ist in einem Kostenstellenbaum hinterlegt. Durch verschiedene Filter kann die Planungssicht auf beliebige Organisationseinheiten, Mitarbeitergruppen und Projektarten eingeschränkt werden. So kann zum Beispiel der Bedarf an Ingenieuren in einer Niederlassung Frankfurt für Projekte im Bereich Verwaltungsbau abgerufen werden. Zusätzlich können aus einer Skill- Datenbank den einzelnen Mitarbeitern beliebige Skills zugeordnet werden. Bei der Ressourcenplanung kann die Sicht auf bestimmte Skills und die hierzu verfügbaren Mitarbeiter eingeschränkt werden. Grundsätzlich werden alle aktuellen Projekte in der Ressourcenplanung berücksichtigt. Es können jedoch verschiedene Portfolios von geplanten Projekten hinzugezogen und so Simulationen mit verschiedenen Szenarien durchgeführt werden.

Durch die Einbindung eines Standard-Reportgenerators steht ein flexibles und leistungsfähiges Reporting zur Verfügung, welches leicht auf die Bedürfnisse des LBB angepasst werden konnte. Alle Auswahlkriterien können in einem Reportbaum gespeichert und so als Auswertung schnell und einfach wieder abgerufen werden. Besonderheiten der Umsetzung In der Praxis hatte sich sehr schnell gezeigt, dass die Planung nicht im selben Detaillierungsgrad erfolgen sollte, in welchem die Projekte zur Abbildung der Auftrags- und Budgetdaten angezeigt wurden. Die wiko Bausoftware GmbH hat somit ein Customizing durchgeführt, so dass einzelne Projektelemente für die Ansicht in Aufträgen, zur Zeiterfassung oder zum Beispiel nur für die Ressourcenplanung angeboten werden können. So wurden die Datenmengen erheblich reduziert und die Planungsprozesse übersichtlicher gehalten. Weiter wurde eine Historisierungsfunktion realisiert, welche die Altdaten aus den aktuellen Beständen auslagert. Resümee Binnen eines Jahres konnten alle Projektmitarbeiter in die Ressourcenplanung einbezogen werden. Heute bestätigen Erfahrungswerte über einen längeren Zeitraum, dass vor allem die Pflege der vielen Projekte und Mitarbeiter mit dem wiko-Ressourcenmodul effizient und praxisgerecht durchgeführt werden kann. Tino M. Böhler

Hochbauverwaltung Sachsen-Anhalt – Runde Projektabläufe

Dank neuer Projektmanagement-Lösung läuft nicht nur die Auftragsverwaltung bei der Hochbauverwaltung Sachsen-Anhalt runder als zuvor.

Die Hochbauverwaltung Sachsen-Anhalt arbeitet seit über einem Jahr mit der Projekt Suite des IT-Unternehmens 3pleP (wiko), Freiburg, einer umfassenden Lösung für die wirtschaftliche und organisatorische Steuerung von Geschäfts- und Projektprozessen. In allen Niederlassungen der Hochbauverwaltung sowie in der Landesbauabteilung mit 650 Mitarbeitern wurden die Module »Projekt-Controlling« und »Bauplanung« installiert, die Module »Ressourcenmanager« und »Prozessmanager« werden in Kürze folgen. Zu den Haupttätigkeiten der Landesbauabteilung gehört die Hochbauverwaltung sowie die Vergabe von Bauaufträgen an externe Bauunternehmen. Auftrageber sind der Bund, das Land sowie so genannte Dritte wie etwa Institute; als externe Dienstleister sind vorwiegend freiberufliche Architekten, Ingenieure und Sonderfachleute wie Vermesser und Gutachter für die Landesbauverwaltung tätig.

Der Entschluss, die Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) generell einzuführen, basiert auf einer Landesentscheidung Ende der 90er Jahre. Der Zeitplan von damals sah vor, dass dies für jedes Ressort der Verwaltung des Bundeslandes Sachsen- Anhalt in den nächsten fünf Jahren geschehen musste. Neben dieser Landesentscheidung im Allgemeinen war die Bauverwaltung im Besonderen aufgefordert, im Rahmen einer wiederholten Umstrukturierung schon auf die landesweit einzuführende KLR vorzubreiten, dies unter Berücksichtigung von Privatisierungsgedanken, wie etwa der Gründung eines Landesbetriebes oder einer Anstalt des öffentlichen Rechts. »Im Zuge dieser Vorgaben haben wir uns dann in einem ersten Schritt an Schleswig-Holstein orientiert, um ohne kostspielige Unternehmensberatung und zügig an die Umsetzung dieser Aufgabe heranzugehen«, erläutert Axel Hartmann, Landesbauabteilung Sachsen-Anhalt. Schleswig-Holstein hatte damals schon wiko der ods GmbH, Freiburg, im Einsatz, die 1999 auch in Sachsen- Anhalt eingeführt wurde.

Nachdem dieses System dann auf die Apsis AG, heute Conject AG, übergegangen ist, und Apsis mehr und mehr nur ihr Eigensystem vorantrieb und pflegte, »waren wir mit der Betreuung überhaupt nicht mehr zufrieden und machten uns ernsthaft Gedanken, ob so Altdaten auf Dauer gesichert werden könnten; dazu kamen die sehr langen Antwortzeiten eines nicht mehr zukunftsweisenden dBase-Systems, bei dem wir schließlich auch an die (Speicher)- Grenzen gestoßen waren«, kommentiert Axel Hartmann den damals eingeschlagenen Weg. Schnelle Antwortzeiten So entschied man sich für die Projekt Suite von 3pleP (wiko) und war damit in Sachen Datenübernahme – von mehr als 2,5 Mio. Datensätze der letzten drei Jahre – und schnelle Antwortzeiten auf der sicheren Seite.

Dem aber ging im Rahmen einer Angebotsabfrage zunächst ein Preis- und Leistungsvergleich zwischen den Lösungen der Berliner Firma O.D.S., der Apsis AG und eben von 3pleP (wiko) voraus. Neben der kostenneutralen Datenübernahme, war es insbesondere die technologische Ausrichtung der Projekt Suite auf dem MSSQL Datenbank Managementsystem, die den Ausschlag gab. Weiter zeichnete sich die Lösung im Produktvergleich durch eine streng betriebswirtschaftliche Orientierung und eine sehr hohe Funktionalität im Bereich Projektsteuerung aus. Axel Hartmann erklärt: »Besonders hervorzuheben sind die Durchgängigkeit in der Darstellung von Bauprozessen, die offene Darstellung spezifischer Projektstrukturen, die Durchgängigkeit der Einzelmodule, die hohe Transparenz sowie die sehr flexiblen Auswertungsmöglichkeiten.«

Konzeptionsvorbereitung und Software-Einführung während der Implementierung mit voller Datenübernahme der 2,5 Mio. Datensätze aus wiko und bei voller Einsatzfähigkeit des Systems für sieben Hochbauämter und der Landesbauabteilung der Oberfinanzdirektion Magdeburg mit über 650 Mitarbeitern verstrichen elf Wochen. »Dies konnten wir in der kurzen Zeit nur bewerkstelligen«, so Axel Hartmann, »weil wir im Vorfeld mit 3pleP (wiko) und den KLR-Verantwortlichen der Hochbauämter und des KLR-Leitamtes Merseburg zwei Tage Konzeptionsvorbereitung hatten.« Ziel dieser Veranstaltung war die Erstellung eines Konzepts für den Software-Einstieg, das durch die Historie und die Verwandtschaft des Vorgängerprodukts mit der neuen Lösung schnell aufgestellt wurde; auch wurden die Ansprüche an die Software mit dem tatsächlich Machbaren durch die vorhandenen Features sinnvoll abgeglichen. Daneben veranstaltete die Landesbauabteilung in Eigenleistung für die KLR-Beauftragten und –Verantwortlichen der jeweiligen Ämter einen Einweisungs-Workshop. Optimierung der Aufgabensteuerung Die 650 Mitarbeiter aus Verwaltung, Hochbauplanung und Bauleitung nutzen die Lösung zur Zeiterfassung verschiedenster Tätigkeiten via Web, die Datenaufbereitung und -auswertung liegt in den Händen der acht KLR-Beauftragten. Axel Hartmann bringt es auf den Punkt: »Die Projekt Suite ist für die Verantwortlichen der Landesbauverwaltung zu einem Nachweisinstrument der eigenen Effizienz geworden.«

Man ist jetzt in der Lage, Ursachenforschung zu betreiben, zu analysieren, warum manche Prozesse, auch im Sinne eines eigenen Benchmarking, schneller und besser, andere langsamer und schlechter ablaufen. »Mit der Lösung kam es auch zu einer Optimierung der Personal-, Auftrags- und Aufgabensteuerung; für die nahe Zukunft ist mit Hilfe der Software die zentrale Aufgabenverteilung von Magdeburg aus auf die verschiedenen Ämter der Regionen geplant«, so Hartmann. Auch wird die Umbesetzung innerhalb der Hochbauämter durch die Projekt Suite aufgabenbezogen unterstützt. Transparenz deutlich erhöht Abschließend Axel Hartmann: »Insgesamt hat sich seit Einführung der Projekt Suite die Transparenz in den Projekten und Prozessen innerhalb der Landesbauverwaltung deutlich erhöht; Sinnhaftigkeit und Effizienz unseres eigenen Tuns und Handelns können wir jetzt kontinuierlich und fundiert analysieren, was wiederum zu einer erhöhten Planungs- und Handlungssicherheit führt, und damit zu einer Kosteneinsparung«. Auch notwendige und verordnete Personaleinsparungen bei der Landesbauverwaltung können – ohne Verlust von Qualität und ohne Vernachlässigung der anstehenden Aufgaben – sozialverträglich und langfristig mit der Lösung geplant werden.

Tino Böhler

agn Niederberghaus & Partner GmbH – Erfolg mit einer Projektmanagement-Lösung

Die ganzheitliche, interdisziplinäre Abwicklung eines Projekts sorgt für mehr Erfolg und wirtschaftlichere Ergebnisse bei Investition und Betriebskosten. Der ganzheitliche Ansatz sollte auch bei der Softwareunterstützung gewählt werden.

Vor über 50 Jahren als Architekturbüro gegründet, hat sich die agn Niederberghaus & Partner GmbH zum umfassenden Berater des Immobilienbetriebes entwickelt. Über 200 Mitarbeiter an den sieben Standorten in Düsseldorf, Ibbenbüren, Halle/ Saale, Potsdam, Ludwigsburg, München und Bremen planen und realisieren in den Bereichen Industrie, Gesundheitswesen, Verwaltung und Dienstleistung sowie Bildung und Erziehung.

agn bietet dabei alle Vorteile eines „echten Generalplaners“: Die ganzheitliche, interdisziplinäre Bearbeitung eines Projektes zur Erzielung wirtschaftlichster Ergebnisse bei Investition und Betriebskosten integriert im eigenen Haus die komplette Bandbreite planerischer und ingenieurtechnischer Leistungen wie Bauphysik, Technische Gebäudeausrüstung, Garten- und Landschaftsplanung und Facility Management. Dazu gehören insbesondere ein umfassendes Projektmanagement und eine termin- und kostenorientierte Projektsteuerung, basierend auf einem detaillierten Controlling. Und um dies alles optimal umzusetzen und auch, um dem Wachstum der letzten drei Jahre von mehr als 50 % gerecht zu werden, entschied sich das Controllingteam, das neben dem Hauptsitz in Ibbenbüren die fünf weiteren Tochterunternehmen und Niederlassungen steuert, Anfang 2007 für die Anschaffung der 3pleP Project Suite, einer umfassenden Projektmanagement-Lösung.

Dazu erklärt André Welzel, Controlling agn: „Wir hatten vor der Einführung von 3pleP mit dem Vorgänger-System, Excel, Access und einem Stundenerfassungsprogramm de facto nur Insellösungen im Einsatz, die uns das Controlling und das Berichtwesen erschwerten.“ Langwierige und langsame Auswertungen waren an der Tagesordnung, Medienbrüche und mangelnde Aktualität inklusive. „Wir hatten schlicht und einfach sehr erschwerte Bedingungen für ein fundiertes Controlling“, ergänzt Controlling- Kollege Jens Suerbaum. So kam man beim Generalplaner agn schließlich an den Punkt, an dem alle merkten: „So geht es nicht weiter!“ Und um Projekt-Controlling letztendlich nicht zur reinen Datenerfassung und -auswertung verkommen zu lassen, sondern es zu einem vorausschauenden Instrument der Steuerung und inhaltlichen Begleitung der anfallenden Projekte zu machen, entschied man sich für die Neuanschaffung eines Projektmanagement- Systems.

„Wir wollten ein Instrument für ein betriebswirtschaftlich akzeptables Controlling, um damit ohne Riesenaufwand und zusätzliches Personal zeitnah und aktuell präzise Ergebnisse zu bekommen. Sprich: kein Jonglieren mehr im Halbdunkel“, fasst Suerbaum die Situation zusammen. Nach Sichtung der in Frage kommenden Software-Anbieter landeten die Controller beim Freiburger IT-Anbieter 3pleP (www.3plep.com). Neben dem professionellen betriebswirtschaftlichen Konzept der 3pleP Project Suite überzeugte insbesondere die Möglichkeit der Planung, Abbildung und Abgrenzung von Subunternehmerverträgen und deren Controlling, wie André Welzel erläutert: „Für uns als Generalplaner ist, nach dem Stundencontrolling, die Fremdleistungsverwaltung und das Fremdleistungscontrolling äußerst wichtig, und das lässt sich in der 3pleP-Lösung hervorragend abbilden. Und: alle kaufmännischen Prozesse sind im Projektlebenszyklus vollständig abgedeckt. Für Architekturbüros unserer Größe konnten wir keine bessere Lösung bekommen.“

Denn die agn-Kompetenzen Wirtschaftlichkeit, Zuverlässigkeit und Nachhaltigkeit haben oberste Priorität. Nachdem dann das Controlling die agn-Geschäftsführung von den Vorteilen des Systems überzeugt hat, ist der Startschuss gefallen. So hat sich das Controlling-Team aus eigener Initiative mit der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens beschäftigt und dann auch eigenverantwortlich an der Umsetzung gearbeitet.

Der Entscheidung pro 3pleP folgten – neben dem Tagesgeschäft – die reibungslose Datenübernahme aus dem Altsystem mit seinen Satelliten, der modularen Ablösung des Altsystems sowie die Implementierung der neuen Software, zunächst für die kleineren agn-Büros. Damit schuf man sich die Möglichkeit, eventuelle Fehler bei den folgenden, größeren Installationen frühzeitig korrigieren zu können. Heute gehört die Projektmanagement- Lösung zum Büroalltag:  Zur Zeiterfassung wird 3pleP von allen Mitarbeitern genutzt, 30 Projektleiter steuern bis zu 150 Projekte damit und im kaufmännischen Bereich unterstützt die Lösung sechs Mitarbeiter bei ihrer täglichen Arbeit.

Doch die Einführung der Software erfüllt für Jens Suerbaum noch einen ganz anderen Zweck: „Um unser Geschäft auch weiter auf Erfolgskurs zu halten, wollten wir zudem bei den Mitarbeitern ein stärker betriebswirtschaftlich ausgerichtetes Denken und Handeln initiieren, damit diese bei Veränderungen im Projekt proaktiv agieren und schneller entsprechende Maßnahmen ergreifen können. Die 3pleP-Lösung bildet für diese so wichtige betriebswirtschaftliche Sichtweise der Projekte die Basis. Und man kann durchaus sagen, dass wir heute zu einem großen Teil unser Unternehmen mit 3pleP steuern.“ Neben der Abbildung aller Honorarrechnungen im System, einem wesentlich schnelleren Soll/Ist-Abgleich der einzelnen Projekte, der Zeiterfassung durch die Mitarbeiter, der Leistungsstandspflege durch die Projektleiter, der Nutzung des Controlling als Entscheidungsgrundlage für Projekte inklusive Budgeteinhaltung ermöglicht die ITLösung auch den Einsatz als Frühwarnsystem für „kränkelnde“ Projekte. Dabei können die Gründe etwa für Stundenoder Honorarabweichungen und die zu ergreifenden Gegenmaßnahmen schnell identifiziert werden. Controller André Welzel fasst weitere Pluspunkte zusammen: „Wir haben heute eine wesentlich höhere Transparenz in den Projekten, eine „echte“ Budgetierung en detail, höchstmögliche Sicherheit in der Fremdleistungsverwaltung sowie eine Umsatzplanung über alle Projekte mit Blick auf den Jahresabschluss.“ Rainer Trendelenburg, 3ple P Development GmbH, 79089 Freiburg i. Br.

Die agn-Gruppe: Erfahrung und Innovation Die agn Niederberghaus & Partner GmbH, 1952 von Paul Niederberghaus und Heinz Leistner in Mettingen als Architekturbüro gegründet, entwickelte sich durch die Erweiterung um ergänzende Ingenieurdisziplinen im Laufe der 60er Jahre zum umfassenden Generalplaner. Heute beschäftigt agn 200 Mitarbeiter am 1976 gewählten Hauptstandort Ibbenbüren sowie Niederlassungen an mehreren Standorten, wie Waiblingen, Potsdam, München, Bremen und Moskau. Als einer der ersten Generalplaner ist agn bereits seit 1998 nach DIN ISO 9001 bzw. seit 2001 nach DIN ISO 9001:2000 zertifiziert.
Dem Fachkräftemangel begegnen  – Potenzial in Betriebsabläufen

Dem Fachkräftemangel begegnen – Potenzial in Betriebsabläufen

Durch den zunehmenden Fachkräftemangel drohen Wirtschaft und Staat Milliardenverluste, doch in vielen Betrieben liegen bereits jetzt erste Umsatzpotenziale brach. Doch mit der richtigen Herangehensweise lassen sich interne Reserven durch den gezielten Einsatz von Fachkräften mobilisieren.

Die Unternehmensberatung McKinsey rechnet mit steigendem Arbeitskräftemangel in Deutschland: Schon in fünf Jahren würden Unternehmen mehr Jobs anbieten, als sie dann noch besetzen könnten. Bis 2020 steige die Zahl der fehlenden Arbeitskräfte auf zwei Millionen, heißt es in einer McKinsey-Studie aus dem Jahr 2010. „Vor dem Hintergrund des abzusehenden Fachkräftemangels sollten die Unternehmen grundsätzlich ein großes Interesse daran haben, ihre qualifizierte Stammbelegschaft zu halten“, wurde Frank Mattern, der McKinsey-Deutschland-Chef, im Mai 2010 in der „Welt am Sonntag“ zitiert. Was den absehbaren Mangel an Fachkräften betrifft, so hat die Politik schon gehandelt. Zu Beginn des vergangenen Jahres wurden die Hürden für die Anwerbung von Fachkräften aus dem Ausland beträchtlich gesenkt. Seit dem Jahr 2011 gilt damit auch bei uns die vollständige EU-Arbeitnehmerfreizügigkeit. Trotzdem suchen Unternehmen, die einen hohen Anteil an Auftrags- und Entwicklungsprojekten haben, immer noch händeringend nach hochqualifizierten Kräften. Hierzu zählen zum Beispiel der Maschinen- und Anlagebau, Engineering- und Planungsunternehmen, IT- und Consulting sowie Automotive-Unternehmen mit hohem Entwicklungsanteil. Gerade hier sind erfahrungsgemäß hohe interne Reserven ungenutzt, Untersuchungen sprechen von 25 bis 40 Prozent. Die Forderungen an die Politik, durch Veränderungen der rechtlichen Rahmenbedingungen und der Lockerung von Einwanderungsbestimmungen die wirtschaftliche Situation zu verbessern, werden immer lauter. Doch Deutschland konkurriert auch auf internationaler Ebene um immer noch um knappe Fachressourcen. So war zum Thema Einwanderungspolitik in der FAZ vom August letzten Jahres folgendes zu lesen: „Schon Bundeskanzler Schröder ließ sich vor Jahren von Klagen über Fachkräftemangel zu seiner Green-Card-Initiative verleiten. […] Mit Einwanderungspolitik nach Konjunkturlage hat die Bundesrepublik seit den sechziger Jahren schlechte Erfahrungen gesammelt.“ Diese Problem besteht auch weiterhin: In naher Zukunft lassen sich auch mit Hilfe der Familien und Bildungspolitik keine raschen Lösungen erzielen. Die Abwanderung von Unternehmen oder Unternehmensbereichen ist gerade in den genannten Branchen aufgrund hoher Opportunitätskosten nur bedingt möglich. Als Folge wird sich der Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter weiter verschärfen. Die Lohnkosten steigen, Spezialisten werden von der Konkurrenz abgeworben. Der eigentliche Engpass bleibt bestehen, die
Qualitätsprobleme und Qualitätskosten steigen und belasten zusätzlich Kundenbeziehungen und Projektergebnisse.

Betriebsabläufe

Durch gezielte Kompetenzvergabe und passende ITWerkzeuge lassen sich Effizienzgewinne im Projektmanagement realisieren. So können durch effizientere Betriebsabläufen Personalresourcen frei werden

Veränderung des Qualifikationsmix
Viele Unternehmen haben in den vergangenen zehn Jahren die Qualifikationspyramide stark verändert. Durch den Einsatz von technischen Softwareprodukten schien zum Beispiel der Bedarf an Technikern und mittleren Qualifikationen nicht mehr so hoch, die Tendenz ging dahin, auch für Routinearbeiten höher qualifizierte Mitarbeiter einzusetzen. Der Arbeitsmarkt bot eine breite Auswahl an geeigneten Bewerbern zu relativ moderaten Lohnkosten. Die Folgen sind in der jetzigen Marktsituation deutlich zu spüren: Zum einen steigen die Lohnkosten, gleichzeitig sind Know-how-Träger und Mitarbeiter mit hohem Kreativitätspotenzial in Routinearbeit eingebunden. Als Folge werden Fachkräfte nicht effizient für Unternehmens- und Umsatzziele eingesetzt, gleichzeitig arbeit sie im Routinebetrieb häufig ineffizienter als angemessen Qualifizierte. Zuletzt steigt durch diese Problematik auch die Fluktuation, da auf dem gegenwärtigen Arbeitsmarkt attraktivere Angebote bestehen. Allein durch eine umsichtige Personalentwicklung ließen sich also Reserven kurzfristig aktivieren. Noch bietet der Arbeitsmarkt die Möglichkeit, mittlere Qualifikationen zu finden oder auch ältere Arbeitnehmer in die Unternehmen zu integrieren. Werden die vorhandenen hoch qualifizierten Mitarbeiter effizienter für den Projekt-und Unternehmenserfolg eingesetzt und übernehmen diese auch innerhalb der Projekte die Führungsrolle für den Mittelbau, lassen sich zusätzliche Kapazitäten schaffen. Die Qualität ist dennoch sichergestellt. Gleichzeitig werden die Projektkosten entlastet und die Wirtschaftlichkeit gesteigert.

Maßnahmen im Projektmanagement
Weitere Potenziale lassen sich durch organisatorische Maßnahmen erzielen. Fast jedes Unternehmen unternimmt Anstrengungen, seine Projektleiter beim Einsatz von Projektmanagementmethoden zu unterstützen. Doch häufig bleiben die erhofften Erfolge aus, wenn die Projektmanagementsysteme historisch aus Sicht und Bedarf des einzelnen Projektleiters entstanden und damit nur selten zur umfassenden, projektorientierten Steuerung eines Unternehmens geeignet sind. Ein geeignetes System muss daher die Sichtweise umkehren: Aus den Erfordernissen der Unternehmenssteuerung leitet sich der Anspruch an das verbindlich einzusetzende Instrumentarium nach dem Prinzip „So genau wie nötig …“ ab. Dem Projektleiter bleibt überlassen, welche zusätzlichen Methoden und Werkzeuge er im konkreten Projekt einsetzen möchte. Projektmanagement wird zum strategischen Werkzeug und somit zur Chefsache.

Veränderung des Qualifikationsmix

In diesem Rechenbeispiel wurden 40 Prozent der verfügbaren hochqualifizierten Mitarbeiter eines Unternehmens für ein mittleres Qualifikationsprofil in Projekten eingesetzt. Durch den Ausbau der mittleren Ebene konnte nicht nur die Rendite drastisch gesteigert werden, sondern es stehen zusätzlich 4.000 Personentage von Know-how-Trägern für neue Aufgaben im Betrieb zur Verfügung.

Unternehmer im Unternehmen
Unterschiedliche Untersuchungen zeigen, dass die Effizienzverluste bei der Durchführung von Projekten heute immer noch zwischen 25 und 40 Prozent liegen. Wer diese Effizienzverluste schnell in den Griff bekommt verbessert nicht nur die Wirtschaftlichkeit, sondern mobilisiert auch weitere Ressourcen für neue Projekte. Ein Weg dorthin ist, den Projektleiter zum Unternehmer im Unternehmen zu machen und ihn auch in die wirtschaftliche Projektverantwortung zu nehmen. Diese Erkenntnis ist nicht neu, doch oftmals nehmen Linienverantwortliche nach zahlreichen gescheiterten Versuchen das Heft wieder in die Hand. Denn häufig sollen Projektleiter zwar Verantwortung übernehmen, erhalten aber nicht die nötigen Befugnisse. Daher sollten Verantwortliche darauf hinarbeiten, dass ihren Projektleitern die erforderlichen Controllingwerkzeuge zur Verfügung stehen, um ihre Führungsaufgaben wahrzunehmen. Dazu gehört neben Entscheidungsbefugnissen in jedem Fall ein schlankes Projektcontrolling und Ressourcenmanagement, damit den Projektleitern im laufenden Prozess benötigte Daten zeitnah und in einer geeigneten Lösung und Darstellung zur Verfügung stehen. Projektleiter benötigen Informationen, wo Kosten entstanden sind, an welchen Stellen der Projektfortschritt (Percentage of Completition, POC) zu aktualisieren ist oder Projektleistungen abgerechnet werden können. So lassen sich Projekte vom Vertrag bis zur Fakturierung effizient steuern. Gleichzeitig müssen mit jeder Ressourcenzuordnung die Konsequenzen projektübergreifend für Unternehmen, Abteilung und Team sichtbar werden. Die Auslastung der Mitarbeiter bleibt dabei Aufgabe der Linienverantwortlichen, die sich mit den Projektleitern, die ihre Ressourcen aus der eigenen Organisation oder als Fremdleistungen einkaufen müssen, abstimmen können.

Vom Projektcontrolling zur Geschäftslösung
Zeitgemäße Projektlösungen bilden sowohl im Projektcontrolling als auch im Ressourcenmanagement eine solche Matrixorganisation ab. Der Projektleiter entscheidet dabei, welche Managementmethoden der entsprechend dem Umfang und der Aufgabenstellung seiner konkreten Projekte einsetzen möchte. Als Architekturprinzip zählt hier ein schlankes Projektcontrolling im Kern der Lösung, um den sicheren Zugriff auf wirtschaftlich relevante Projektdaten zu sichern. Ein controllingorientierter Aufbau des Management-Instrumentariums gestattet dem Projektleiter, die wirtschaftliche Verantwortung zu übernehmen und die Effizienz seiner Arbeit zu verbessern. Ein einziger Prozentpunkt Effizienzsteigerung kann je nach Betriebsgröße eine Erhöhung von Umsatz und Gewinn im niedrigen sechsstelligen Bereich bedeuten. In der Regel liegen in vielen Unternehmen also erhebliche Potenziale, um dem Fachkräftemangel durch gezielteren Einsatz von vorhandenen Kräften zumindest entgegen zu wirken. Diese werden aus Unkenntnis oder wegen vermeintlich hoher Hürden jedoch nur selten mobilisiert. Dabei bietet eine Veränderung Struktur und den Organisationsgrad des eigenen Unternehmens langfristige Wettbewerbsvorteile.

Der Autor Diplom Betriebswirt Rainer Trendelenburg ist Geschäftsführer der wiko Bausoftware GmbH, Freiburg.
Quelle: www.it-production.com

Viele Unternehmen, viele Anforderungen – eine Lösung mit vielen positiven Effekten: wiko

„Uns war klar, dass wiko diese Voraussetzungen in mustergültiger Weise erfüllt.“

Controlling bei agn Niederberghaus & Partner
Die Einführung von wiko im Jahr 2007 hatte für JensSuerbaum, Controlling Architekturbüro agn Niederberghaus & Partner GmbH, u.a. folgenden Zweck: „Um unser Geschäft auch weiter auf Erfolgskurs zu halten, wollten wir bei den Mitarbeitern ein stärker betriebswirtschaftlich ausgerichtetes Denken und Handeln initiieren … man kann durchaus sagen, das wir heute zu einem großen Teil unser Unternehmen mit wiko steuern.“ Jens Suerbaum weiter: „Wir wollten ein Instrument für ein betriebswirtschaftlich akzeptables Controlling, um damit ohne Riesenaufwand und zusätzliches Personal zeitnah und aktuell präzise Ergebnisse zu bekommen. Jens Suerbaums Controlling-Kollege André Welzel erläutert: „Für uns als Generalplaner sind Stundencontrolling, Fremdleistungsverwaltung und Fremdleistungscontrolling äußerst wichtig, und das lässt sich in der wiko-Lösung hervorragend abbilden. Für Planungsbüros unserer Größe mit 270 Mitarbeitern konnten wir keine bessere Lösung bekommen. Wir haben heute eine wesentlich höhere Transparenz in den Projekten, eine ‚echte’ Budgetierung en detail, höchstmögliche Sicherheit in der Fremdleistungsverwaltung sowie eine Umsatzplanung über alle Projekte mit Blick auf den Jahresabschluss.“

Controlling bei Grontmij
Ca. 680 Mitarbeiter hat deutsche Grontmij-Gruppe, die an mehr als 30 Standorten ist und zu Grontmij N.V., einer 11.000 Mitarbeiter starken Planungs- und Ingenieurgesellschaft mit Hauptsitz im niederländischen De Bilt gehören. So meistern die Mitarbeiter der deutschen Grontmij-Gruppe Jahr für Jahr mehr als 2.000 Projekte in unterschiedlichen Bereichen. 2008 entschloss sich die Grontmij-Tochter ihre bisherige Unternehmenssoftware durch die Softwarelösungen “Agresso Business World” und “wiko” für die täglichen Prozesse im Finanz- und Rechnungswesen, Informationsmanagement sowie Projektcontrolling und -management abzulösen. Gerrit Meinken, Bereichsleiter Controlling/Finanzen zur wiko-Entscheidung: „Nicht ausreichend war der Daten- Output im Projektcontrolling des bisherigen Systems. Auch die Anlage eines Projektes ist für unsere Nicht-ITSpezialisten mit wiko deutlich einfacher und vor allem schneller. wiko hat uns auch im Projektcontrolling voll und ganz überzeugt. Der größte Nutzen für mich als Bereichsleiter Finanzbuchhaltung ist der tolle Output. Ich kann im ERP-System eine OP-Liste (offene Posten) generieren und kann diese Liste mit Daten aus dem Projektbereich von wiko füllen. Das heißt, ich sehe sofort, zu welchem Kunden welche Rechnungsnummer und welche Fälligkeiten gehören; weiter kann ich mir zusätzlich die Information geben lassen, welches Projekt hinter einer Rechnungsnummer steht, zu welcher Kostenstelle das Projekt gehört und wer der Projektleiter bei diesem Projekt bzw. bei dieser Rechnung ist.“ Heute arbeiten 200 Nutzer tagtäglich mit wiko im Projektgeschäft, 15 in der Finanzbuchhaltung. „Täglich meint hier“, so Gerrit Meinken, „dass an einigen Standorten beispielsweise die Sekretärin Projekte erfasst, für die Kollegen die Leistungsmeldung abgibt, vielleicht auch für die anderen Kollegen die Zeiterfassung macht. Das bedeutet wiederum, dass der Projektleiter vielleicht nur Daten an die Sekretärin gibt und diese erfasst sie im System. Aber jeder Projektleiter kennt sich in wiko aus, hat je nach Berechtigung Zugriff auf entsprechende
Funktionalitäten und kann seine gewünschten Reports und Auswertungen abrufen.“ Gerrit Meinken abschließend: Wir haben heute große Vorteile und Zeitersparnis in der täglichen Nutzung: Wenn beispielsweise einer unserer 15 Mitarbeiter in der Finanzbuchhaltung einen Kontenabruf startet, dauerte der im Altsystem zwei Minuten und heute eben nur noch sieben Sekunden. Oder ein Mitarbeiter des Projektcontrollings fordert einen Report über die ganze Gesellschaft, der bei wiko nur 15 Minuten dauert – statt vorher zwei Stunden. Noch ein Beispiel: Eine Projektanlage ging im Vorgängersystem nicht unter 15 Minuten zu handeln, bis man endlich alles Erforderliche eingegeben hatte. Aber wenn ich heute unsere Projektleiter sehe, die vielleicht nur alle drei Monate ein
neues Projekt anlegen, dann geht das in zweieinhalb bis drei Minuten. Hier entsteht dank wiko wieder ein Zeitgewinn im wahrsten Sinne des Wortes: gewinnbringend für wertschöpfende Tätigkeiten.“

Softwareeinsatz bei Hentrich-Petschnigg & Partner-Architekten Service GmbH
„Die Entscheidung für wiko stand jedoch eigentlich schon 2003 fest. Im Grunde genommen kannte ich wiko noch länger, da ich diese Lösung als Unternehmensberaterin vor meiner Zeit bei HPP bei einem Mandanten im Einsatz sah und schon damals feststellte: wiko ist das Controlling-System für ein modernes Architekturbüro“, sagt Diplom-Kauffrau Claudia Berger-Koch, Geschäftsführerin der füralle kaufmännischen Belange inklusive effizienter Büround Projektstrukturen zuständigen Hentrich-Petschnigg & Partner-Architekten Service GmbH, einer Tochter der Hentrich-Petschnigg & Partner (HPP) GmbH + Co. KG. Weltweite Beachtung fand HPP durch die gewonnenen Wettbewerbe „EXPO Village Shanghai“ (2006) sowie „Europe Tower Sofia“ (2007). Der Hauptsitz von HPP Architekten mit seinen 200 Mitarbeitern befindet sich im modernen Düsseldorfer Medienhafen, weitere Bürostandorte sind Berlin, Bukarest, Frankfurt, Hamburg, Köln, Leipzig, Stuttgart, Shanghai und Sofia. Um auch für die Zukunft in diesem hart umkämpften Markt gut gerüstet zu sein und um die weltweit verteilten Projekte bessern steuern zu können, entschieden sich Geschäftsführung und Gesellschafter von HPP 2007 für die Anschaffung der Projektmanagement- und Controlling-Lösung wiko, dazu Claudia Berger-Koch: „Die Software sollte interaktiv, datenbankgestützt und mandantenfähig sein und es HPP erlauben, alle Tochterunternehmen und Projektleiter weltweit einzubinden. Darüber hinaus sollte sie eine geringe Komplexität haben, denn wir wollten ein System mit betriebswirtschaftlichem Fokus, das für Architekten leicht verständlich ist und das sie folglich auch gerne benutzen“ Dazu kam der Ruf nach einer Standard-Software mit Updates, die immer die aktuelle Rechtslage zeitnah berücksichtigen und abbilden – wie gegenwärtig bei der HOAI. Claudia Berger-Koch zu endgültigen Entscheidung für wiko: „Uns war schon 2003 klar, dass wiko diese Voraussetzungen mit seiner architektenspezifischen Ausrichtung in mustergültiger Weise erfüllt. Dabei wurde die Entscheidung durch ein fundiertes Pflichtenheft untermauert und sowohl von kaufmännischer, Gesellschafter- und sogar von Wirtschaftsprüferseite abgesegnet.“ Das System läuft heute zentral auf der Datenbank in Düsseldorf, Mitarbeiter anderer Standorte bundes- und weltweit sowie auf allen Baustellen nutzen die Web-Zeiterfassung. wiko ist heute integraler Bestandteil im Geschäftsablauf von HPP und hinsichtlich der Integrationsfähigkeit, Anwendung und Kommunikation mit anderen IT-Systemen bestens aufgestellt. „Wenn ich das in Schulnoten sagen darf, verdient wiko hier eine Bestnote“, fasst Claudia Berger-Koch diesen Punkt zusammen. wiko sorgt auch für mehr Transparenz für die Geschäftsführung: „Auch da würde ich eine 1 vergeben“, so Claudia Berger-Koch. Denn mit wiko hat HPP heute die Möglichkeit, über alle Kostenstellen und Partnerbereiche die Projekte mit ihren
Deckungsbeiträgen auszugeben. Selbst in der Gesellschafterversammlung ist es so möglich, sich diese topaktuell anzeigen zu lassen. Einzelne Problemprojekte können schnell identifiziert und herausgefiltert werden, wie Claudia Berger-Koch erläutert. Berger-Koch weiter: „Wir waren erstaunt, wie sich wiko der Denkstruktur unseres Planungsbüros in idealer Weise angepasst hat. Wir haben
die Prozesse zwar etwas vereinheitlicht, aber die HPP Grundprozesse sind geblieben.“ HPP hat mit wiko zudem Auswertungsmöglichkeiten gewonnen, die besonders in wirtschaftlich schwierigen Zeiten die Liquidität des Büros mitabsichern, dazu Claudia Berger-Koch: „Es gibt immer wirtschaftlich angespannte Zeiten, in denen ein kaufmännischer Leiter auf der Suche nach Liquidität ist, wissend, dass der nächste Lohnlauf vor der Tür steht. Das war dann immer mit einer Reihe von Telefonaten und viel Aufwand verbunden. Hier gibt es doch einige schöne Reports in wiko, die auf Knopfdruck belegen, wo Abrechnungspotential besteht und wo man eine Abschlagszahlung stellen kann. Zum Glück geht es uns heute wirtschaftlich gut.“ Fazit: HPP konnte mit wiko eine Steigerung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit erreichen, das Unternehmen denkt heute wirtschaftlicher und die Partner nutzen diese wirtschaftlichen Informationen, um sich Steuerungsmaßnahmen auszudenken und gewinnbringend einzusetzen. Man erkennt die kritischen Projekte sehr viel schneller und es ist nicht mehr so, dass diese kritischen Projekte ein zu akzeptierendes Grundübel darstellen. Es liegen heute viele Korrektur- und Verbesserungsmaßnahmen auf der Hand, wie Claudia Berger-Koch abschließend formuliert: „Das ist vielleicht auch ein Stück neue und gute HPPUnternehmenskultur, mit wirtschaftlichen Daten eigenverantwortlich so umzugehen, dass man daraus Steuerungsdaten ableitet. Nichts anderes soll Controlling sein – kein Kontroll-, sondern ein Steuerungsinsturment.“

Projektkostencontrolling bei Obermeyer
Im Jahre 1958 in München gegründet, gehört die Unternehmensgruppe Obermeyer heute zu den führenden unabhängigen Planungsgesellschaften in Deutschland. Mit mehr als 1.200 Beschäftigten in zahlreichen Niederlassungen und Beteiligungen im In- und Ausland deckt Obermeyer in gesamtplanerischer Verantwortung alle Bereiche der Bauplanung in den Geschäftsbereichen Gebäude, Verkehr und Umwelt ab. Dr. rer. Nat. Robert Balder, Fachbereichsleiter Software-Entwicklung und -Betreuung bei Obermeyer Planen + Beraten, zur Situation vor der wiko-Einführung: „Wir hatten selbstverständlich eine Projektkostenrechnung, in der Zeiten und Projektkosten erfasst wurden. Um eine geeignete Software für die Ausgabe verlässlicher Planzahlen als Vorschau auf zukünftige Entwicklungen zu finden, wurde von der Geschäftsführung eine Marktsondierung in Auftrag gegeben. Nach einem strengen Auswahlverfahren entschied man sich neben einem ERP-System für die Projektmanagement-Lösung wiko. „Da die ERP-Software keine Branchenlösung für Projektsteuerung anzubieten hatte, haben wir uns für die Lösung des Projektmanagement-Spezialisten wiko entschieden. wiko war einer der wenigen Anbieter, dem wir unser Geschäft nicht erklären mussten, sondern der es im Wording und in den Funktionalitäten der Software beherrscht“, kommentiert Robert Balder die Entscheidung pro wiko im Jahr 2008. Obermeyer hat mit wiko ein System eingeführt, das eine geschlossene Darstellung des Personaleinsatzes im Unternehmen erlaubt – basierend auf den Einzelplanungen in den Projekten. „Unsere Geschäftsführung und die Projektleiter erhalten eine Vorschau über die Projekte, wer in den Projekten gebunden ist oder ab wann nicht mehr genügend
Auslastung vorhanden ist“, so Balder zur Auslastungsplanung mittels wiko. Fehle die Auslastung ab einem bestimmten Zeitpunkt, könne man frühzeitig gegensteuern. „Und auch im Bereich der Kalkulation der Plankosten lässt sich so ein nachvollziehbarer Zustand herstellen, indem Sachkosten und Fremdleistungen nicht als reine Zahl hinterlegt werden, sondern aufgegliedert und für jeden sichtbar“, so Balder weiter. Und auch an den Stellen, wo wiko in der Anwendung auf Daten aus dem ERP-System trifft, kann die Projektmanagement-Lösung punkten, dazu Fachbereichsleiter Balder: „In wiko wird heute die komplette Projektstruktur sowie die Rechnungsplanung abgebildet. Die Schnittstellen zum ERP-System und die beiden Lösungen miteinander laufen reibungsfrei. Auch das Reporting von wiko bringt laut Robert Balder für Obermeyer einen großen Nutzen: „Die Reportingmöglichkeiten in wiko sind sehr gut; man kann sich schon nach kurzer Einarbeitungszeit viele
aussagekräftige Reports ausgeben lassen.“

Projektmanagement bei UmweltPlan
Das UmweltPlan-Team in Stralsund besteht heute aus 60 hochqualifizierten und erfahrenen Regionalplanern, Landschaftsplanern, Landschaftsarchitekten, Stadtplanern, Wasserwirtschaftler, Geographen, Biologen, Kartographen, Geologen, Hydrologen und Physiker. Diplom-Geographin Synke Ahlmeyer, Geschäftsführerin UmweltPlan GmbH, zum Erfolgsgeheimnis des Unternehmens: „Mit unserem Know-how, unserer Manpower und der schon vor Jahren eingeführten betriebswirtschaftlich fundierten Projektmanagement- und -Controlling-Lösung der wiko Bausoftware GmbH sind wir in der Lage, unsere zahlreichen Projekte verantwortungsbewusst und effizient zu planen sowie kompetent zu betreuen, zu moderieren und verlässlich zu steuern.“ Synke Ahlmeyer im Vorfeld der wiko-Einführung
zu den Anforderungen an die neue Projektmanagement und Controlling-Lösung: „Die Abarbeitung der einzelnen Projekte aus völlig unterschiedlichen Feldern zeigte uns, dass wir ein Projektmanagement wie wiko brauchen, mit dem man den Schriftverkehr, die Projektplanung und sämtliche Rahmenbedingungen der Projekte wieder finden kann, und zwar nicht nur für den Projektleiter oder die Buchhaltung einschließlich Rechnungslegung, sondern dass eben alle Mitarbeiter nach einem einheitlichen System – mit hierarchischen Zugriffsrechten – arbeiten.“ Ahlmeyer weiter: „Mit der wiko-Dokumentenverwaltung haben wir ein hohes Maß an Disziplin in diesem Thema erreicht. Praktisch durch die Struktur des Programms‚ wurden und werden alle Mitarbeiter somit angehalten, sauber und nachvollziehbar ihre Projekte zu stemmen, was gerade für unser Qualitätsmanagement und die damit zusammenhängende QM-Zertifizierung von elementarer Bedeutung ist.“ Schließlich führt die Softwarelösung wiko auch zu einer Reduzierung der Kosten bei UmweltPlan, Synke Ahlmeyer erläutert, wie es dazu kommt: „Wir führen sowohl das Projektmanagement, die Dokumentenverwaltung als auch die Zeiterfassung ganz stringent und konsequent über dieses Management- und Controlling-Instrument und gehen dabei sehr kontinuierlich vor. Wenn das Ganze jetzt anders, also manuell im Nachweis zu führen wäre, dann bräuchten wir natürlich viel mehr Ressourcen, die aber dank wiko betriebswirtschaftlich sinnvolle und wertschöpfende Tätigkeiten im Unternehmen übernehmen können. UmweltPlan hat und pflegt mit wiko auch eine sehr offene Projekt- und Unternehmenskultur. So haben alle Mitarbeiter hierarchische Zugriffsrechte und sehen – egal ob Projektbearbeiter, Projektleitung, kaufmännische Mitarbeiter oder Geschäftsführung – zu jedem Zeitpunkt die Projektleistungsstände die damit verbundene Ertragslage in Euro, dazu Synke Ahlmeyer: „Das ist eine sehr transparente Herangehensweise. …… Diese Transparenz ist so auch gewollt, weil wir die Erfahrung gemacht haben, dass mit der wachsenden Transparenz auch die persönliche Verantwortung für das Betriebsergebnis wächst.“ Und diese Verantwortung ist neben einer guten Auftragslage die beste Zukunftsgarantie für das Stralsunder Planungsbüro.

Fazit:
Das wiko-Projektcontrolling nimmt im Bereich Betriebswirtschaft bei allen Unternehmen eine zentrale Rolle ein. Neben der kompletten Projektabrechnung erfüllt die wiko-Lösung alle an ein modernes Projektcontrolling-System gestellten Forderungen. In der Komplettheit der Software ist wiko ein großer Nutzen für alle Beteiligten im Unternehmen.

wiko-Nutzen für das Management:
• Reduktion Verwaltungsaufwand,
• Verstärkte Übernahme von Verantwortung und wirtschaftlichem Denken der Projektleiter,
• Verbesserung Liquidität durch schnelle Honorarabrechnungen,
• Stets transparente Auftragslage und Erfolgsdarstellung je Abteilung,
• Transparente Darstellung der Unternehmensentwicklung, auch langfristig,
• Deutliche Senkung der Betriebskosten,
• Risikominimierung in Projekten durch Voraussicht,
• Integrationsmöglichkeit mit Finanzen bietet eine schlanke und effiziente Geschäftslösung,
• Schnelle Einarbeitung von neuen Mitarbeitern durch gesicherte Prozesse.

wiko-Nutzen für den Projektleiter:
• Die Projektleiter finden sich in Ihrer Arbeitswelt wieder –hohe Akzeptanz,
• Zeitersparnis und Wirtschaftlichkeit bei Projektarbeit, z.B. durch Projektvorlagen,
• Durchgängige Abbildung der Verträge und Honorare bis zum Subunternehmer,
• Transparenz über Projektstand und Projekterfolg,
• Zeitersparnis durch schnelle Verfügbarkeit von Projektinformationen,
• Einfacher Verkauf und Abrechnung von Nachweisleistungen,
• Schnelle Reaktion bei Projektabweichungen,
• Aufgaben unterstützen die operative Projektarbeit.

wiko-Nutzen für den Projektmitarbeiter:
• Direkte Zeiterfassung auf die Projekt- und Vertragsstruktur erhöht den Komfort,
• Aufgaben unterstützen die operative Projektarbeit,
• Die benötigten Projektinformationen stehen direkt zur Verfügung,
• Der Mitarbeiter findet Motivation und Orientierung in klaren Vorgaben und Erfolgskontrollen

Quelle:
Ausgabe: CS Online Autor: Tino M. Böhler, Dresden