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Frankfurt/Freiburg, Dezember 2014 – Die Fraport AG hat 200 Arbeitsplätze des Servicebereichs Immobilien und Facilitymanagement (IFM) mit der Projektmanagementlösung des Freiburger Controlling Spezialisten wiko Bausoftware GmbH ausgestattet.

Das zentrale Ziel der Neuanschaffung bestand darin, eine leistungsfähige Plattform für die Erfassung und Verrechnung aller geleisteten Dienstleistungen einzuführen.

Aus dem Auswahlverfahren der Fraport AG bezüglich diverser bestehender Standardsystemlösungen ging wiko als klarer Sieger hervor. Denn wiko besaß als einziger Anbieter die angeforderte baufachliche Unterstützung wie Integration eines leistungsfähigen HOAI-Moduls sowie hinterlegte Prozessmodelle für Bau- und Instandhaltung. Die differenzierte Rechteverwaltung in wiko ermöglicht es zudem, den unterschiedlichen Nutzergruppen passgenau ihren jeweils benötigten und zustehenden Funktionsumfang bereitzustellen.

Weitere Entscheidungskriterien für wiko Bausoftware GmbH waren deren fast 30 Jahre ausgewiesenes Praxiswissen im Projektmanagement und -controlling sowie die erfolgreiche Zusammenarbeit mit sehr großen Ingenieurbetrieben und Bauverwaltungen mit bis zu 1.300 Systembenutzern.

In Qualität und Kompetenz konnte wiko dadurch überzeugen, dass umfangreiche Erfahrungen beim Customizing und der Anpassung der Software an die Kundenanforderungen bestehen. Infolgedessen realisierte wiko für Fraport ein individuelles Modul für die Stapel-Rechnungsverarbeitung mit SAP-Anbindung.

Auch in Sachen Einhaltung der eng gesetzten Terminvorgaben für Implementierung und Einführung, konnten die wiko Experten voll und ganz überzeugen, so dass das Gesamtsystem termingerecht in Betrieb genommen werden konnte. Parallel zur Implementierung erfolgte die Schulung der Keyuser, Projektleiter und Nutzer durch die wiko Senior Consultants.

Die ganzheitliche, interdisziplinäre Abwicklung eines Projekts sorgt für mehr Erfolg und wirtschaftlichere Ergebnisse bei Investition und Betriebskosten. Der ganzheitliche Ansatz sollte auch bei der Softwareunterstützung gewählt werden. Vor über 50 Jahren als Architekturbüro gegründet, hat sich die agn Niederberghaus & Partner GmbH zum umfassenden Berater des Immobilienbetriebes entwickelt.

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Dank neuer Projektmanagement-Lösung läuft nicht nur die Auftragsverwaltung bei der Hochbauverwaltung Sachsen-Anhalt runder als zuvor. Die Hochbauverwaltung Sachsen-Anhalt arbeitet seit über einem Jahr mit der Projekt Suite des IT-Unternehmens 3pleP (wiko), Freiburg, einer umfassenden Lösung für die wirtschaftliche und organisatorische Steuerung von Geschäfts- und Projektprozessen.

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Um künftig die kompletten Projektabläufe inklusive Rechnungsstellung auf Basis der HOAI (Honorarordnung für Architekten und Ingenieure) noch besser zu managen, transparenter zu machen und um Kunden schnell und zuverlässig Auskunft zum aktuellen Stand ihrer Projekte zu ermöglichen, setzt die Kovacic Ingenieure GmbH seit Kurzem auf die Unterstützung einer neuen Softwarelösung.

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Die Einführung einer neuen Software soll das Unternehmen erfolgreicher machen und Zeit, Geld und Nerven sparen. Dies gilt auch für ein Ingenieurunternehmen, das sich für die Anschaffung eines Projektmanagement- und Projektcontrolling-Systems entschieden hat. Bernd Bechtold, geschäftsführender Gesellschafter hat ehrgeizige Ziele für sein Unternehmen: „b.i.g. ist ein Wachstumsunternehmen und unsere Dienstleistungen werden nachgefragt.

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Durch den zunehmenden Fachkräftemangel drohen Wirtschaft und Staat Milliardenverluste, doch in vielen Betrieben liegen bereits jetzt erste Umsatzpotenziale brach. Doch mit der richtigen Herangehensweise lassen sich interne Reserven durch den gezielten Einsatz von Fachkräften mobilisieren.

Die Unternehmensberatung McKinsey rechnet mit steigendem Arbeitskräftemangel in Deutschland: Schon in fünf Jahren würden Unternehmen mehr Jobs anbieten, als sie dann noch besetzen könnten. Bis 2020 steige die Zahl der fehlenden Arbeitskräfte auf zwei Millionen, heißt es in einer McKinsey-Studie aus dem Jahr 2010. „Vor dem Hintergrund des abzusehenden Fachkräftemangels sollten die Unternehmen grundsätzlich ein großes Interesse daran haben, ihre qualifizierte Stammbelegschaft zu halten“, wurde Frank Mattern, der McKinsey-Deutschland-Chef, im Mai 2010 in der „Welt am Sonntag“ zitiert. Was den absehbaren Mangel an Fachkräften betrifft, so hat die Politik schon gehandelt. Zu Beginn des vergangenen Jahres wurden die Hürden für die Anwerbung von Fachkräften aus dem Ausland beträchtlich gesenkt. Seit dem Jahr 2011 gilt damit auch bei uns die vollständige EU-Arbeitnehmerfreizügigkeit. Trotzdem suchen Unternehmen, die einen hohen Anteil an Auftrags- und Entwicklungsprojekten haben, immer noch händeringend nach hochqualifizierten Kräften. Hierzu zählen zum Beispiel der Maschinen- und Anlagebau, Engineering- und Planungsunternehmen, IT- und Consulting sowie Automotive-Unternehmen mit hohem Entwicklungsanteil. Gerade hier sind erfahrungsgemäß hohe interne Reserven ungenutzt, Untersuchungen sprechen von 25 bis 40 Prozent. Die Forderungen an die Politik, durch Veränderungen der rechtlichen Rahmenbedingungen und der Lockerung von Einwanderungsbestimmungen die wirtschaftliche Situation zu verbessern, werden immer lauter. Doch Deutschland konkurriert auch auf internationaler Ebene um immer noch um knappe Fachressourcen. So war zum Thema Einwanderungspolitik in der FAZ vom August letzten Jahres folgendes zu lesen: „Schon Bundeskanzler Schröder ließ sich vor Jahren von Klagen über Fachkräftemangel zu seiner Green-Card-Initiative verleiten. […] Mit Einwanderungspolitik nach Konjunkturlage hat die Bundesrepublik seit den sechziger Jahren schlechte Erfahrungen gesammelt.“ Diese Problem besteht auch weiterhin: In naher Zukunft lassen sich auch mit Hilfe der Familien und Bildungspolitik keine raschen Lösungen erzielen. Die Abwanderung von Unternehmen oder Unternehmensbereichen ist gerade in den genannten Branchen aufgrund hoher Opportunitätskosten nur bedingt möglich. Als Folge wird sich der Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter weiter verschärfen. Die Lohnkosten steigen, Spezialisten werden von der Konkurrenz abgeworben. Der eigentliche Engpass bleibt bestehen, die
Qualitätsprobleme und Qualitätskosten steigen und belasten zusätzlich Kundenbeziehungen und Projektergebnisse.

Betriebsabläufe

Durch gezielte Kompetenzvergabe und passende ITWerkzeuge lassen sich Effizienzgewinne im Projektmanagement realisieren. So können durch effizientere Betriebsabläufen Personalresourcen frei werden

Veränderung des Qualifikationsmix
Viele Unternehmen haben in den vergangenen zehn Jahren die Qualifikationspyramide stark verändert. Durch den Einsatz von technischen Softwareprodukten schien zum Beispiel der Bedarf an Technikern und mittleren Qualifikationen nicht mehr so hoch, die Tendenz ging dahin, auch für Routinearbeiten höher qualifizierte Mitarbeiter einzusetzen. Der Arbeitsmarkt bot eine breite Auswahl an geeigneten Bewerbern zu relativ moderaten Lohnkosten. Die Folgen sind in der jetzigen Marktsituation deutlich zu spüren: Zum einen steigen die Lohnkosten, gleichzeitig sind Know-how-Träger und Mitarbeiter mit hohem Kreativitätspotenzial in Routinearbeit eingebunden. Als Folge werden Fachkräfte nicht effizient für Unternehmens- und Umsatzziele eingesetzt, gleichzeitig arbeit sie im Routinebetrieb häufig ineffizienter als angemessen Qualifizierte. Zuletzt steigt durch diese Problematik auch die Fluktuation, da auf dem gegenwärtigen Arbeitsmarkt attraktivere Angebote bestehen. Allein durch eine umsichtige Personalentwicklung ließen sich also Reserven kurzfristig aktivieren. Noch bietet der Arbeitsmarkt die Möglichkeit, mittlere Qualifikationen zu finden oder auch ältere Arbeitnehmer in die Unternehmen zu integrieren. Werden die vorhandenen hoch qualifizierten Mitarbeiter effizienter für den Projekt-und Unternehmenserfolg eingesetzt und übernehmen diese auch innerhalb der Projekte die Führungsrolle für den Mittelbau, lassen sich zusätzliche Kapazitäten schaffen. Die Qualität ist dennoch sichergestellt. Gleichzeitig werden die Projektkosten entlastet und die Wirtschaftlichkeit gesteigert.

Maßnahmen im Projektmanagement
Weitere Potenziale lassen sich durch organisatorische Maßnahmen erzielen. Fast jedes Unternehmen unternimmt Anstrengungen, seine Projektleiter beim Einsatz von Projektmanagementmethoden zu unterstützen. Doch häufig bleiben die erhofften Erfolge aus, wenn die Projektmanagementsysteme historisch aus Sicht und Bedarf des einzelnen Projektleiters entstanden und damit nur selten zur umfassenden, projektorientierten Steuerung eines Unternehmens geeignet sind. Ein geeignetes System muss daher die Sichtweise umkehren: Aus den Erfordernissen der Unternehmenssteuerung leitet sich der Anspruch an das verbindlich einzusetzende Instrumentarium nach dem Prinzip „So genau wie nötig …“ ab. Dem Projektleiter bleibt überlassen, welche zusätzlichen Methoden und Werkzeuge er im konkreten Projekt einsetzen möchte. Projektmanagement wird zum strategischen Werkzeug und somit zur Chefsache.

Veränderung des Qualifikationsmix

In diesem Rechenbeispiel wurden 40 Prozent der verfügbaren hochqualifizierten Mitarbeiter eines Unternehmens für ein mittleres Qualifikationsprofil in Projekten eingesetzt. Durch den Ausbau der mittleren Ebene konnte nicht nur die Rendite drastisch gesteigert werden, sondern es stehen zusätzlich 4.000 Personentage von Know-how-Trägern für neue Aufgaben im Betrieb zur Verfügung.

Unternehmer im Unternehmen
Unterschiedliche Untersuchungen zeigen, dass die Effizienzverluste bei der Durchführung von Projekten heute immer noch zwischen 25 und 40 Prozent liegen. Wer diese Effizienzverluste schnell in den Griff bekommt verbessert nicht nur die Wirtschaftlichkeit, sondern mobilisiert auch weitere Ressourcen für neue Projekte. Ein Weg dorthin ist, den Projektleiter zum Unternehmer im Unternehmen zu machen und ihn auch in die wirtschaftliche Projektverantwortung zu nehmen. Diese Erkenntnis ist nicht neu, doch oftmals nehmen Linienverantwortliche nach zahlreichen gescheiterten Versuchen das Heft wieder in die Hand. Denn häufig sollen Projektleiter zwar Verantwortung übernehmen, erhalten aber nicht die nötigen Befugnisse. Daher sollten Verantwortliche darauf hinarbeiten, dass ihren Projektleitern die erforderlichen Controllingwerkzeuge zur Verfügung stehen, um ihre Führungsaufgaben wahrzunehmen. Dazu gehört neben Entscheidungsbefugnissen in jedem Fall ein schlankes Projektcontrolling und Ressourcenmanagement, damit den Projektleitern im laufenden Prozess benötigte Daten zeitnah und in einer geeigneten Lösung und Darstellung zur Verfügung stehen. Projektleiter benötigen Informationen, wo Kosten entstanden sind, an welchen Stellen der Projektfortschritt (Percentage of Completition, POC) zu aktualisieren ist oder Projektleistungen abgerechnet werden können. So lassen sich Projekte vom Vertrag bis zur Fakturierung effizient steuern. Gleichzeitig müssen mit jeder Ressourcenzuordnung die Konsequenzen projektübergreifend für Unternehmen, Abteilung und Team sichtbar werden. Die Auslastung der Mitarbeiter bleibt dabei Aufgabe der Linienverantwortlichen, die sich mit den Projektleitern, die ihre Ressourcen aus der eigenen Organisation oder als Fremdleistungen einkaufen müssen, abstimmen können.

Vom Projektcontrolling zur Geschäftslösung
Zeitgemäße Projektlösungen bilden sowohl im Projektcontrolling als auch im Ressourcenmanagement eine solche Matrixorganisation ab. Der Projektleiter entscheidet dabei, welche Managementmethoden der entsprechend dem Umfang und der Aufgabenstellung seiner konkreten Projekte einsetzen möchte. Als Architekturprinzip zählt hier ein schlankes Projektcontrolling im Kern der Lösung, um den sicheren Zugriff auf wirtschaftlich relevante Projektdaten zu sichern. Ein controllingorientierter Aufbau des Management-Instrumentariums gestattet dem Projektleiter, die wirtschaftliche Verantwortung zu übernehmen und die Effizienz seiner Arbeit zu verbessern. Ein einziger Prozentpunkt Effizienzsteigerung kann je nach Betriebsgröße eine Erhöhung von Umsatz und Gewinn im niedrigen sechsstelligen Bereich bedeuten. In der Regel liegen in vielen Unternehmen also erhebliche Potenziale, um dem Fachkräftemangel durch gezielteren Einsatz von vorhandenen Kräften zumindest entgegen zu wirken. Diese werden aus Unkenntnis oder wegen vermeintlich hoher Hürden jedoch nur selten mobilisiert. Dabei bietet eine Veränderung Struktur und den Organisationsgrad des eigenen Unternehmens langfristige Wettbewerbsvorteile.

Der Autor Diplom Betriebswirt Rainer Trendelenburg ist Geschäftsführer der wiko Bausoftware GmbH, Freiburg.
Quelle: www.it-production.com