Dem Fachkräftemangel begegnen  – Potenzial in Betriebsabläufen

Dem Fachkräftemangel begegnen – Potenzial in Betriebsabläufen

Durch den zunehmenden Fachkräftemangel drohen Wirtschaft und Staat Milliardenverluste, doch in vielen Betrieben liegen bereits jetzt erste Umsatzpotenziale brach. Doch mit der richtigen Herangehensweise lassen sich interne Reserven durch den gezielten Einsatz von Fachkräften mobilisieren.

Die Unternehmensberatung McKinsey rechnet mit steigendem Arbeitskräftemangel in Deutschland: Schon in fünf Jahren würden Unternehmen mehr Jobs anbieten, als sie dann noch besetzen könnten. Bis 2020 steige die Zahl der fehlenden Arbeitskräfte auf zwei Millionen, heißt es in einer McKinsey-Studie aus dem Jahr 2010. „Vor dem Hintergrund des abzusehenden Fachkräftemangels sollten die Unternehmen grundsätzlich ein großes Interesse daran haben, ihre qualifizierte Stammbelegschaft zu halten“, wurde Frank Mattern, der McKinsey-Deutschland-Chef, im Mai 2010 in der „Welt am Sonntag“ zitiert. Was den absehbaren Mangel an Fachkräften betrifft, so hat die Politik schon gehandelt. Zu Beginn des vergangenen Jahres wurden die Hürden für die Anwerbung von Fachkräften aus dem Ausland beträchtlich gesenkt. Seit dem Jahr 2011 gilt damit auch bei uns die vollständige EU-Arbeitnehmerfreizügigkeit. Trotzdem suchen Unternehmen, die einen hohen Anteil an Auftrags- und Entwicklungsprojekten haben, immer noch händeringend nach hochqualifizierten Kräften. Hierzu zählen zum Beispiel der Maschinen- und Anlagebau, Engineering- und Planungsunternehmen, IT- und Consulting sowie Automotive-Unternehmen mit hohem Entwicklungsanteil. Gerade hier sind erfahrungsgemäß hohe interne Reserven ungenutzt, Untersuchungen sprechen von 25 bis 40 Prozent. Die Forderungen an die Politik, durch Veränderungen der rechtlichen Rahmenbedingungen und der Lockerung von Einwanderungsbestimmungen die wirtschaftliche Situation zu verbessern, werden immer lauter. Doch Deutschland konkurriert auch auf internationaler Ebene um immer noch um knappe Fachressourcen. So war zum Thema Einwanderungspolitik in der FAZ vom August letzten Jahres folgendes zu lesen: „Schon Bundeskanzler Schröder ließ sich vor Jahren von Klagen über Fachkräftemangel zu seiner Green-Card-Initiative verleiten. […] Mit Einwanderungspolitik nach Konjunkturlage hat die Bundesrepublik seit den sechziger Jahren schlechte Erfahrungen gesammelt.“ Diese Problem besteht auch weiterhin: In naher Zukunft lassen sich auch mit Hilfe der Familien und Bildungspolitik keine raschen Lösungen erzielen. Die Abwanderung von Unternehmen oder Unternehmensbereichen ist gerade in den genannten Branchen aufgrund hoher Opportunitätskosten nur bedingt möglich. Als Folge wird sich der Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter weiter verschärfen. Die Lohnkosten steigen, Spezialisten werden von der Konkurrenz abgeworben. Der eigentliche Engpass bleibt bestehen, die
Qualitätsprobleme und Qualitätskosten steigen und belasten zusätzlich Kundenbeziehungen und Projektergebnisse.

Betriebsabläufe

Durch gezielte Kompetenzvergabe und passende ITWerkzeuge lassen sich Effizienzgewinne im Projektmanagement realisieren. So können durch effizientere Betriebsabläufen Personalresourcen frei werden

Veränderung des Qualifikationsmix
Viele Unternehmen haben in den vergangenen zehn Jahren die Qualifikationspyramide stark verändert. Durch den Einsatz von technischen Softwareprodukten schien zum Beispiel der Bedarf an Technikern und mittleren Qualifikationen nicht mehr so hoch, die Tendenz ging dahin, auch für Routinearbeiten höher qualifizierte Mitarbeiter einzusetzen. Der Arbeitsmarkt bot eine breite Auswahl an geeigneten Bewerbern zu relativ moderaten Lohnkosten. Die Folgen sind in der jetzigen Marktsituation deutlich zu spüren: Zum einen steigen die Lohnkosten, gleichzeitig sind Know-how-Träger und Mitarbeiter mit hohem Kreativitätspotenzial in Routinearbeit eingebunden. Als Folge werden Fachkräfte nicht effizient für Unternehmens- und Umsatzziele eingesetzt, gleichzeitig arbeit sie im Routinebetrieb häufig ineffizienter als angemessen Qualifizierte. Zuletzt steigt durch diese Problematik auch die Fluktuation, da auf dem gegenwärtigen Arbeitsmarkt attraktivere Angebote bestehen. Allein durch eine umsichtige Personalentwicklung ließen sich also Reserven kurzfristig aktivieren. Noch bietet der Arbeitsmarkt die Möglichkeit, mittlere Qualifikationen zu finden oder auch ältere Arbeitnehmer in die Unternehmen zu integrieren. Werden die vorhandenen hoch qualifizierten Mitarbeiter effizienter für den Projekt-und Unternehmenserfolg eingesetzt und übernehmen diese auch innerhalb der Projekte die Führungsrolle für den Mittelbau, lassen sich zusätzliche Kapazitäten schaffen. Die Qualität ist dennoch sichergestellt. Gleichzeitig werden die Projektkosten entlastet und die Wirtschaftlichkeit gesteigert.

Maßnahmen im Projektmanagement
Weitere Potenziale lassen sich durch organisatorische Maßnahmen erzielen. Fast jedes Unternehmen unternimmt Anstrengungen, seine Projektleiter beim Einsatz von Projektmanagementmethoden zu unterstützen. Doch häufig bleiben die erhofften Erfolge aus, wenn die Projektmanagementsysteme historisch aus Sicht und Bedarf des einzelnen Projektleiters entstanden und damit nur selten zur umfassenden, projektorientierten Steuerung eines Unternehmens geeignet sind. Ein geeignetes System muss daher die Sichtweise umkehren: Aus den Erfordernissen der Unternehmenssteuerung leitet sich der Anspruch an das verbindlich einzusetzende Instrumentarium nach dem Prinzip „So genau wie nötig …“ ab. Dem Projektleiter bleibt überlassen, welche zusätzlichen Methoden und Werkzeuge er im konkreten Projekt einsetzen möchte. Projektmanagement wird zum strategischen Werkzeug und somit zur Chefsache.

Veränderung des Qualifikationsmix

In diesem Rechenbeispiel wurden 40 Prozent der verfügbaren hochqualifizierten Mitarbeiter eines Unternehmens für ein mittleres Qualifikationsprofil in Projekten eingesetzt. Durch den Ausbau der mittleren Ebene konnte nicht nur die Rendite drastisch gesteigert werden, sondern es stehen zusätzlich 4.000 Personentage von Know-how-Trägern für neue Aufgaben im Betrieb zur Verfügung.

Unternehmer im Unternehmen
Unterschiedliche Untersuchungen zeigen, dass die Effizienzverluste bei der Durchführung von Projekten heute immer noch zwischen 25 und 40 Prozent liegen. Wer diese Effizienzverluste schnell in den Griff bekommt verbessert nicht nur die Wirtschaftlichkeit, sondern mobilisiert auch weitere Ressourcen für neue Projekte. Ein Weg dorthin ist, den Projektleiter zum Unternehmer im Unternehmen zu machen und ihn auch in die wirtschaftliche Projektverantwortung zu nehmen. Diese Erkenntnis ist nicht neu, doch oftmals nehmen Linienverantwortliche nach zahlreichen gescheiterten Versuchen das Heft wieder in die Hand. Denn häufig sollen Projektleiter zwar Verantwortung übernehmen, erhalten aber nicht die nötigen Befugnisse. Daher sollten Verantwortliche darauf hinarbeiten, dass ihren Projektleitern die erforderlichen Controllingwerkzeuge zur Verfügung stehen, um ihre Führungsaufgaben wahrzunehmen. Dazu gehört neben Entscheidungsbefugnissen in jedem Fall ein schlankes Projektcontrolling und Ressourcenmanagement, damit den Projektleitern im laufenden Prozess benötigte Daten zeitnah und in einer geeigneten Lösung und Darstellung zur Verfügung stehen. Projektleiter benötigen Informationen, wo Kosten entstanden sind, an welchen Stellen der Projektfortschritt (Percentage of Completition, POC) zu aktualisieren ist oder Projektleistungen abgerechnet werden können. So lassen sich Projekte vom Vertrag bis zur Fakturierung effizient steuern. Gleichzeitig müssen mit jeder Ressourcenzuordnung die Konsequenzen projektübergreifend für Unternehmen, Abteilung und Team sichtbar werden. Die Auslastung der Mitarbeiter bleibt dabei Aufgabe der Linienverantwortlichen, die sich mit den Projektleitern, die ihre Ressourcen aus der eigenen Organisation oder als Fremdleistungen einkaufen müssen, abstimmen können.

Vom Projektcontrolling zur Geschäftslösung
Zeitgemäße Projektlösungen bilden sowohl im Projektcontrolling als auch im Ressourcenmanagement eine solche Matrixorganisation ab. Der Projektleiter entscheidet dabei, welche Managementmethoden der entsprechend dem Umfang und der Aufgabenstellung seiner konkreten Projekte einsetzen möchte. Als Architekturprinzip zählt hier ein schlankes Projektcontrolling im Kern der Lösung, um den sicheren Zugriff auf wirtschaftlich relevante Projektdaten zu sichern. Ein controllingorientierter Aufbau des Management-Instrumentariums gestattet dem Projektleiter, die wirtschaftliche Verantwortung zu übernehmen und die Effizienz seiner Arbeit zu verbessern. Ein einziger Prozentpunkt Effizienzsteigerung kann je nach Betriebsgröße eine Erhöhung von Umsatz und Gewinn im niedrigen sechsstelligen Bereich bedeuten. In der Regel liegen in vielen Unternehmen also erhebliche Potenziale, um dem Fachkräftemangel durch gezielteren Einsatz von vorhandenen Kräften zumindest entgegen zu wirken. Diese werden aus Unkenntnis oder wegen vermeintlich hoher Hürden jedoch nur selten mobilisiert. Dabei bietet eine Veränderung Struktur und den Organisationsgrad des eigenen Unternehmens langfristige Wettbewerbsvorteile.

Der Autor Diplom Betriebswirt Rainer Trendelenburg ist Geschäftsführer der wiko Bausoftware GmbH, Freiburg.
Quelle: www.it-production.com