Anwenderbericht LBB Rheinland-Pfalz

Ressourcenmanagement ist derzeit ein zentrales Thema sowohl in der Wirtschaft wie auch in der öffentlichen Verwaltung.

Auffallend ist jedoch, dass es kaum Referenzen für eine erfolgreiche Umsetzung in größeren Organisationen gibt. Auch der LBB Landesbaubetrieb Rheinland-Pfalz hatte zwei Jahre lang nach einer passenden Softwarelösung für das Ressourcenmanagement gesucht. Man war bereits zu dem Ergebnis gekommen, dass sich kein praktikabler Ansatz finden lässt, als man endlich auf eine überzeugende Lösung stieß. Schließlich konnte innerhalb eines Jahres die Personaleinsatz- und Auslastungsplanung für 1.300 Mitarbeiter in 7 Niederlassungen erfolgreich in einem gemeinsamen Datenpool umgesetzt werden. Zwischenzeitlich liegen umfangreichere Erfahrungen über einen längeren Zeitraum vor, in welchem sich das System in der Praxis bewähren musste.

Die Herausforderung lag nicht allein in der Koordination des relativ großen Ressourcenpools von ca. 1.300 Mitarbeitern. Über 3.000 aktive Projekte mit einer Vielzahl von Projektelementen mussten in allen Niederlassungen standortübergreifend gesteuert wer-den. Gerade bei Bauprojekten führen viele externe Einflussfaktoren zudem zu ständigen Terminänderungen. Eine eigens für die Softwareevaluation eingesetzte Arbeitsgruppe des LBB musste so ein Produkt nach dem anderen aussondern, da die gestellten Anforderungen damit nicht umgesetzt werden konnten. So wurde erst einmal sehr skeptisch reagiert, als ausgerechnet der Hersteller der bereits beim LBB erfolgreich implementierten Projektcontrollinglösung wiko sein zu diesem Zeitpunkt neu eingeführtes Modul für Ressourcenmanagement vorstellte. Ein mehrtägiger Workshop und eine Pilotierung zeigten jedoch sehr rasch, dass diese Lösung zu den gewünschten Ergebnissen führte und sich mit vertretbarem Aufwand in der Praxis umsetzen ließ. Folgende Merkmale, die die angewandte IT-Lösung grundsätzlich von den gängigen Ansätzen in Projektmanagementprogrammen unterscheidet, haben diesen Erfolg ermöglicht: wiko wurde von Beginn an aus der Sicht des Multiprojektmanagements und Projektcontrollings und somit als Führungsinstrument entwickelt. Konsequent ist der Top-down-Ansatz realisiert.

Nach dem Grundsatz „So genau wie möglich!“ werden nur solche Projektinformationen als verbindlich erklärt, die aus Sicht des Unternehmens für die wirtschaftliche Steuerung notwendig sind. Die einzelnen Projektleiter entscheiden somit weitgehend autark, welche Projekte mit höherem Detaillierungsgrad abgebildet und gesteuert werden sollen. Dieser Ansatz wird auch konsequent beim Ressourcenmanagement fortgeführt. Integration von Ressourcenmanagement und Projektcontrolling Der Ressourcenbedarf ergibt sich direkt aus den laufenden und geplanten Projekten. Durch die direkte Integration des Ressourcenmanagements in das Projektcontrolling lässt sich ein doppelter Pflegeaufwand vermeiden. Der lästige und fehlerintensive Abgleich zweier unterschiedlicher Systeme entfällt. Die Projektvolumen und Projekttermine bilden die Grundlage der Ressourcenplanung. Sowohl für die kommerzielle wie auch für die personelle Steuerung der Projekte werden dieselben Daten benötigt (Abb. 1). Aus Sicht des Managements kann der Informationsbedarf in zwei Darstellungen zusammengefasst werden:  Entwicklung des Auftragsbestandes und Erfolg der Projekte  Ressourcenbedarf und Auslastung Diese Darstellungen können nach verschiedenen Kriterien gefiltert werden. Ein Drill-down-Verfahren ermöglicht, die einzelnen Informationen hinter diesen Managementsichten bis zum einzelnen Buchungsbeleg direkt abzurufen. In der Abbildung 2 kann die Entwicklung des Auftragsbestandes, getrennt nach Eigenanteil und an Subunternehmer weitergereichte Volumina, verfolgt werden.

Weiter wird angezeigt, in welcher Periode welches Honorarvolumen erwirtschaftet wurde und welche Aufwände diesem gegenüberstehen. Der Ertrag – bzw. Deckungsbeitrag – aus Projekten wird wiederum nach Eigenanteil und Subunternehmeranteil dargestellt. Die Innerbetriebliche Leistungsverrechung (ILV) stellt den Wert des Leistungsaustausches mit anderen Abteilungen dar. In summa ergibt sich der erwirtschaftete Erfolg aus den betrachteten Projekten und Abteilungen. Mit einem Mausklick auf die jeweilige Zahl können die zugrunde liegenden Details abgerufen werden. Die Abbildung 3 stellt den zentralen Desktop des Ressourcenmanagements dar. Hier wird direkt auf die Daten des Projektcontrollings zugegriffen. Planungsmethodik Bei den klassischen Werkzeugen des Projektmanagements werden die einzelnen Projekte im Detail durchgeplant und mit Multiprojekttechniken in projektübergreifenden Sichten dargestellt. Vordergründig betrachtet, scheint dieses Modell das Optimum an Integration zu bieten. In der Praxis war eine solche Planung für den LBB jedoch nicht durchführbar. Der Planungsaufwand wäre zu hoch, die Daten stünden nicht aktuell zur Verfügung und die stete Bearbeitung der einzelnen Projektpläne würde zu ständigen Än-derungen in den Übersichten führen, welche in Folge nicht mehr nachvollziehbar wären. Der einzelne Projektleiter würde ständig in das Managementinformationssystem eingreifen.

So empfahl sich der Top-down-Ansatz, welcher eine Grobplanung unterstützt, die nach Bedarf des einzelnen Projektes weiter heruntergebrochen und aktualisiert werden kann. Im System stehen beliebige „Unternehmenskalender“ zur Verfügung, welche den einzelnen Mitarbeitern zugeordnet werden können. Für den einzelnen Mitarbeiter können Abweichungen eingetragen und damit individuelle Arbeitszeitmodelle aufgebaut werden. Zudem kann für jeden Mitarbeiter eine Grundlast definiert werden. So können Kapazitäten des Mitarbeiters für Unvorhergesehenes und Kleinprojekte reserviert werden. Der Planungsprozess kann auf mittlere und große Projekte eingeschränkt werden. Die Terminplanung der Projekte kann alternativ mit MSProject oder dem Gantt Terminplaner durchgeführt werden. Hierbei ist der Projektplaner autark. Erst mit Verabschiedung einer Terminplanung wird auch die Ressourcenplanung überarbeitet. Eine erste grobe Planung erfolgt in der Regel nicht auf Basis der Mitarbeiter, sondern auf Basis von Mitarbeitergruppen. Da jeder Mitarbeiter einer Mitarbeitergruppe (Ingenieur, Techniker, Zeichner usw.) zugeordnet ist, sind auch die verfügbaren Kapazitäten in dieser Form bekannt.

Aus dieser Planung ergibt sich der Ressourcenbedarf des Projektes, der schrittweise durch eine konkretere Mitarbeiterplanung gedeckt werden kann. Der in Abbildung 3 dargestellte zentrale Desktop des Ressourcenmanagements zeigt im oberen Bereich den Ressourcenbedarf aller aktiven Projekte, im mittleren Bereich die Auslastung und Verfügbarkeit der Mitarbeitergruppen und im unteren Bereich die Planung der einzelnen Mitarbeiter. Die Planung kann in verschiedenen Periodensichten erfolgen. Langfristig kann in der Darstellung von Jahren oder Quartalen eine Mitarbeitergruppe oder ein Mitarbeiter sehr schnell mit einem Gesamtstundenkontingent Projekten zugeordnet werden. Die Eingabe wird stets auf Tagesstunden heruntergebrochen. Bei Bedarf kann in Monats- oder Tagessichten die Planung konkretisiert werden. Die gesamte Aufbauorganisation des LBB ist in einem Kostenstellenbaum hinterlegt. Durch verschiedene Filter kann die Planungssicht auf beliebige Organisationseinheiten, Mitarbeitergruppen und Projektarten eingeschränkt werden. So kann zum Beispiel der Bedarf an Ingenieuren in einer Niederlassung Frankfurt für Projekte im Bereich Verwaltungsbau abgerufen werden. Zusätzlich können aus einer Skill- Datenbank den einzelnen Mitarbeitern beliebige Skills zugeordnet werden. Bei der Ressourcenplanung kann die Sicht auf bestimmte Skills und die hierzu verfügbaren Mitarbeiter eingeschränkt werden. Grundsätzlich werden alle aktuellen Projekte in der Ressourcenplanung berücksichtigt. Es können jedoch verschiedene Portfolios von geplanten Projekten hinzugezogen und so Simulationen mit verschiedenen Szenarien durchgeführt werden.

Durch die Einbindung eines Standard-Reportgenerators steht ein flexibles und leistungsfähiges Reporting zur Verfügung, welches leicht auf die Bedürfnisse des LBB angepasst werden konnte. Alle Auswahlkriterien können in einem Reportbaum gespeichert und so als Auswertung schnell und einfach wieder abgerufen werden. Besonderheiten der Umsetzung In der Praxis hatte sich sehr schnell gezeigt, dass die Planung nicht im selben Detaillierungsgrad erfolgen sollte, in welchem die Projekte zur Abbildung der Auftrags- und Budgetdaten angezeigt wurden. Die wiko Bausoftware GmbH hat somit ein Customizing durchgeführt, so dass einzelne Projektelemente für die Ansicht in Aufträgen, zur Zeiterfassung oder zum Beispiel nur für die Ressourcenplanung angeboten werden können. So wurden die Datenmengen erheblich reduziert und die Planungsprozesse übersichtlicher gehalten. Weiter wurde eine Historisierungsfunktion realisiert, welche die Altdaten aus den aktuellen Beständen auslagert. Resümee Binnen eines Jahres konnten alle Projektmitarbeiter in die Ressourcenplanung einbezogen werden. Heute bestätigen Erfahrungswerte über einen längeren Zeitraum, dass vor allem die Pflege der vielen Projekte und Mitarbeiter mit dem wiko-Ressourcenmodul effizient und praxisgerecht durchgeführt werden kann. Tino M. Böhler

Dank neuer Projektmanagement-Lösung läuft nicht nur die Auftragsverwaltung bei der Hochbauverwaltung Sachsen-Anhalt runder als zuvor.

Die Hochbauverwaltung Sachsen-Anhalt arbeitet seit über einem Jahr mit der Projekt Suite des IT-Unternehmens 3pleP (wiko), Freiburg, einer umfassenden Lösung für die wirtschaftliche und organisatorische Steuerung von Geschäfts- und Projektprozessen. In allen Niederlassungen der Hochbauverwaltung sowie in der Landesbauabteilung mit 650 Mitarbeitern wurden die Module »Projekt-Controlling« und »Bauplanung« installiert, die Module »Ressourcenmanager« und »Prozessmanager« werden in Kürze folgen. Zu den Haupttätigkeiten der Landesbauabteilung gehört die Hochbauverwaltung sowie die Vergabe von Bauaufträgen an externe Bauunternehmen. Auftrageber sind der Bund, das Land sowie so genannte Dritte wie etwa Institute; als externe Dienstleister sind vorwiegend freiberufliche Architekten, Ingenieure und Sonderfachleute wie Vermesser und Gutachter für die Landesbauverwaltung tätig.

Der Entschluss, die Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) generell einzuführen, basiert auf einer Landesentscheidung Ende der 90er Jahre. Der Zeitplan von damals sah vor, dass dies für jedes Ressort der Verwaltung des Bundeslandes Sachsen- Anhalt in den nächsten fünf Jahren geschehen musste. Neben dieser Landesentscheidung im Allgemeinen war die Bauverwaltung im Besonderen aufgefordert, im Rahmen einer wiederholten Umstrukturierung schon auf die landesweit einzuführende KLR vorzubreiten, dies unter Berücksichtigung von Privatisierungsgedanken, wie etwa der Gründung eines Landesbetriebes oder einer Anstalt des öffentlichen Rechts. »Im Zuge dieser Vorgaben haben wir uns dann in einem ersten Schritt an Schleswig-Holstein orientiert, um ohne kostspielige Unternehmensberatung und zügig an die Umsetzung dieser Aufgabe heranzugehen«, erläutert Axel Hartmann, Landesbauabteilung Sachsen-Anhalt. Schleswig-Holstein hatte damals schon wiko der ods GmbH, Freiburg, im Einsatz, die 1999 auch in Sachsen- Anhalt eingeführt wurde.

Nachdem dieses System dann auf die Apsis AG, heute Conject AG, übergegangen ist, und Apsis mehr und mehr nur ihr Eigensystem vorantrieb und pflegte, »waren wir mit der Betreuung überhaupt nicht mehr zufrieden und machten uns ernsthaft Gedanken, ob so Altdaten auf Dauer gesichert werden könnten; dazu kamen die sehr langen Antwortzeiten eines nicht mehr zukunftsweisenden dBase-Systems, bei dem wir schließlich auch an die (Speicher)- Grenzen gestoßen waren«, kommentiert Axel Hartmann den damals eingeschlagenen Weg. Schnelle Antwortzeiten So entschied man sich für die Projekt Suite von 3pleP (wiko) und war damit in Sachen Datenübernahme – von mehr als 2,5 Mio. Datensätze der letzten drei Jahre – und schnelle Antwortzeiten auf der sicheren Seite.

Dem aber ging im Rahmen einer Angebotsabfrage zunächst ein Preis- und Leistungsvergleich zwischen den Lösungen der Berliner Firma O.D.S., der Apsis AG und eben von 3pleP (wiko) voraus. Neben der kostenneutralen Datenübernahme, war es insbesondere die technologische Ausrichtung der Projekt Suite auf dem MSSQL Datenbank Managementsystem, die den Ausschlag gab. Weiter zeichnete sich die Lösung im Produktvergleich durch eine streng betriebswirtschaftliche Orientierung und eine sehr hohe Funktionalität im Bereich Projektsteuerung aus. Axel Hartmann erklärt: »Besonders hervorzuheben sind die Durchgängigkeit in der Darstellung von Bauprozessen, die offene Darstellung spezifischer Projektstrukturen, die Durchgängigkeit der Einzelmodule, die hohe Transparenz sowie die sehr flexiblen Auswertungsmöglichkeiten.«

Konzeptionsvorbereitung und Software-Einführung während der Implementierung mit voller Datenübernahme der 2,5 Mio. Datensätze aus wiko und bei voller Einsatzfähigkeit des Systems für sieben Hochbauämter und der Landesbauabteilung der Oberfinanzdirektion Magdeburg mit über 650 Mitarbeitern verstrichen elf Wochen. »Dies konnten wir in der kurzen Zeit nur bewerkstelligen«, so Axel Hartmann, »weil wir im Vorfeld mit 3pleP (wiko) und den KLR-Verantwortlichen der Hochbauämter und des KLR-Leitamtes Merseburg zwei Tage Konzeptionsvorbereitung hatten.« Ziel dieser Veranstaltung war die Erstellung eines Konzepts für den Software-Einstieg, das durch die Historie und die Verwandtschaft des Vorgängerprodukts mit der neuen Lösung schnell aufgestellt wurde; auch wurden die Ansprüche an die Software mit dem tatsächlich Machbaren durch die vorhandenen Features sinnvoll abgeglichen. Daneben veranstaltete die Landesbauabteilung in Eigenleistung für die KLR-Beauftragten und –Verantwortlichen der jeweiligen Ämter einen Einweisungs-Workshop. Optimierung der Aufgabensteuerung Die 650 Mitarbeiter aus Verwaltung, Hochbauplanung und Bauleitung nutzen die Lösung zur Zeiterfassung verschiedenster Tätigkeiten via Web, die Datenaufbereitung und -auswertung liegt in den Händen der acht KLR-Beauftragten. Axel Hartmann bringt es auf den Punkt: »Die Projekt Suite ist für die Verantwortlichen der Landesbauverwaltung zu einem Nachweisinstrument der eigenen Effizienz geworden.«

Man ist jetzt in der Lage, Ursachenforschung zu betreiben, zu analysieren, warum manche Prozesse, auch im Sinne eines eigenen Benchmarking, schneller und besser, andere langsamer und schlechter ablaufen. »Mit der Lösung kam es auch zu einer Optimierung der Personal-, Auftrags- und Aufgabensteuerung; für die nahe Zukunft ist mit Hilfe der Software die zentrale Aufgabenverteilung von Magdeburg aus auf die verschiedenen Ämter der Regionen geplant«, so Hartmann. Auch wird die Umbesetzung innerhalb der Hochbauämter durch die Projekt Suite aufgabenbezogen unterstützt. Transparenz deutlich erhöht Abschließend Axel Hartmann: »Insgesamt hat sich seit Einführung der Projekt Suite die Transparenz in den Projekten und Prozessen innerhalb der Landesbauverwaltung deutlich erhöht; Sinnhaftigkeit und Effizienz unseres eigenen Tuns und Handelns können wir jetzt kontinuierlich und fundiert analysieren, was wiederum zu einer erhöhten Planungs- und Handlungssicherheit führt, und damit zu einer Kosteneinsparung«. Auch notwendige und verordnete Personaleinsparungen bei der Landesbauverwaltung können – ohne Verlust von Qualität und ohne Vernachlässigung der anstehenden Aufgaben – sozialverträglich und langfristig mit der Lösung geplant werden.

Tino Böhler